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          新聞中心 熱點(diǎn)關(guān)注

          未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新的方向,無(wú)非就這6點(diǎn)!

          發(fā)布時(shí)間:2019-02-20查看次數:6239
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          以往企業(yè)的打法是“渠道為王、決勝終端”,但隨著(zhù)渠道的重構和整合,傳統的分銷(xiāo)渠道被顛覆,你不知道自己的商品會(huì )在哪個(gè)地方被攔截。由此,供應商和顧客的連接方式也需要發(fā)生變化,以前是誰(shuí)的生意大連接誰(shuí),現在要有內容,有專(zhuān)業(yè)服務(wù),有共同愛(ài)好,有很好的場(chǎng)景體驗,顧客才會(huì )去連接。

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           “中國很多企業(yè)在加速進(jìn)入行業(yè)壟斷階段,這是違背競爭規律的?!?/strong>

          在新零售的情況下,在O + O的場(chǎng)景中,渠道的紅利沒(méi)有了。講一個(gè)很悲哀的故事,為什么會(huì )有這樣的場(chǎng)景出現?京東劉強東的思想是很清晰的,他要在中國的三四級市場(chǎng)建立5萬(wàn)個(gè)終端,重構中國農村零售市場(chǎng)的構成,這就使得過(guò)去深度營(yíng)銷(xiāo)想去覆蓋的核心基地這塊利基的奶酪被動(dòng)了,而中國家電行業(yè)所面臨的場(chǎng)景是什么?

          第一個(gè)渠道是蘇寧和國美,這是過(guò)去傳統制造業(yè)的銷(xiāo)售渠道,第二個(gè)渠道是天貓、京東,它們是網(wǎng)上的蘇寧、國美。廠(chǎng)家以前唯一能賺錢(qián)的就是對過(guò)去所構建出來(lái)的基于三四級市場(chǎng)傳統渠道的把控,現在京東、蘇寧都要去動(dòng)這塊奶酪,不管你在技術(shù)上用什么樣的連接方式,不管過(guò)去書(shū)上寫(xiě)的深度分銷(xiāo)要如何去重構這個(gè)價(jià)值鏈,你都無(wú)法去應對這樣的競爭,因為不管是京東、天貓還是蘇寧,它們是直接面對遍布中國的幾萬(wàn)個(gè)零售終端發(fā)貨,它們成立了專(zhuān)門(mén)的發(fā)貨小組,就在剛剛過(guò)去的兩個(gè)月不到,在河北它們就開(kāi)了600多家店,那些店過(guò)去都是跟我們做生意的,拿到單子一看,比我們低百分之二三十的供貨價(jià)格,誰(shuí)能抗爭過(guò)這么大的差價(jià)?這是其一。

          其二,這些店拿去了它們要去維護吧,沒(méi)人怎么辦?挖人,挖傳統家電行業(yè)的人,傳統行業(yè)過(guò)去培訓了很多人,給6000塊錢(qián)一個(gè)月,現在人家給多少錢(qián)?保底一萬(wàn)二,獎金再加一千,一萬(wàn)三。我們去跟人家說(shuō),做生意也要講交情,我們打了這么多年的交道。人家說(shuō):程老師,我不是不講情義的人,他們要是給我9000,你給我6000,我還是跟你干,但如果給一萬(wàn)二我都不去,我就沒(méi)辦法跟老婆孩子交代了。大家聽(tīng)明白了吧,有情懷,還要有錢(qián)賺,這就是這個(gè)時(shí)代所面臨的苦難。

          在這個(gè)一個(gè)場(chǎng)景下,我們怎么去理解這個(gè)市場(chǎng)?新的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境來(lái)臨了,這是我今天分享的一個(gè)主要內容。首先,消費場(chǎng)景發(fā)生了變化,這就是我剛才描繪過(guò)的場(chǎng)景,新消費群體崛起,消費結構正在形成。其次,行業(yè)的競爭環(huán)境在變化,大部分企業(yè)的競爭環(huán)境已經(jīng)變了。我最近在和一個(gè)產(chǎn)值個(gè)把億的區里面的企業(yè)合作,我發(fā)現在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里形勢已經(jīng)大為變化,兩個(gè)頭部企業(yè)就占據了大部分市場(chǎng),它們用競爭優(yōu)勢去鎖定銷(xiāo)售終端,來(lái)加大競爭平臺,構建了自己的技術(shù)中心和產(chǎn)品中心。

          由此我得出一個(gè)結論,在很多行業(yè),如果過(guò)早地進(jìn)入頭部競爭,將影響行業(yè)的產(chǎn)業(yè)效率和創(chuàng )新,這事情就沒(méi)辦法干了。比如你們午餐時(shí)喝的酸奶安慕希,現在它是中國最大的酸奶品牌,在它之前是光明的莫利斯安,它之前的另一個(gè)酸奶品牌是一個(gè)小企業(yè)做的,小企業(yè)的創(chuàng )新通常是變不了現的,因為有頭部企業(yè)把持著(zhù)門(mén)檻,這些小企業(yè)就成了創(chuàng )新的犧牲品,所以這些掌握了資源的頭部企業(yè)已經(jīng)不在營(yíng)銷(xiāo)上發(fā)力了,而是進(jìn)入了頭部的寡頭階段。

          這種現狀不是競爭所決定的,而是由供給側改革和很多非市場(chǎng)手段共同推動(dòng)而成的,這種現象是好還是壞,我不敢過(guò)早地下這個(gè)結論,但從對目前中國一線(xiàn)市場(chǎng)的行業(yè)觀(guān)察來(lái)看,中國很多企業(yè)在加速進(jìn)入行業(yè)壟斷階段,這是違背競爭規律的。有些行業(yè)一定要經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程,寡頭應該是打出來(lái)的,不能是人為搞出來(lái)的,否則的話(huà),對這個(gè)行業(yè)本身是不利的,這是我的個(gè)人觀(guān)點(diǎn),僅供參考。

          第三是整個(gè)場(chǎng)景的智能互聯(lián)化,這確實(shí)改變了銷(xiāo)售場(chǎng)景和商業(yè)模式,顛覆了傳統上做生意的方式。

          第四點(diǎn),營(yíng)銷(xiāo)渠道正在重構和整合,傳統的分銷(xiāo)渠道被顛覆了,現在是加速面向C段,新零售加速全渠道覆蓋,實(shí)現跨界異業(yè)聯(lián)盟與合作。20年前我就在搞深度分銷(xiāo),現在要來(lái)顛覆過(guò)去的東西,為什么我要自廢武功?因為槍的時(shí)代來(lái)臨了,你還在甩鞭子,有用嗎?在理論研究上也是如此,我認為炒剩飯沒(méi)有意義,要去研究風(fēng)口浪尖上的問(wèn)題。

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          “已經(jīng)沒(méi)有分銷(xiāo)的概念了?!?/span>

          TCL最早有3萬(wàn)人,我們現在想把它打成1萬(wàn)5千人,在最后一次會(huì )議上,我們最后的目標是想把隊伍改編成三五千人,整個(gè)三級系統的公司全部改編,整個(gè)模式要變, 30個(gè)三級公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)約1萬(wàn)5千人全部轉向終端,去做C端、做供銷(xiāo),這就是面向零售的經(jīng)營(yíng)轉型。已經(jīng)沒(méi)有分銷(xiāo)的概念了,現在要面對零售、面對消費者,這一點(diǎn)大家一定要理解。

          所以我把它做了重新定義,所有做服務(wù)的人都要改變了。美的也在改變,去年我面對了全國500個(gè)美的的空調經(jīng)銷(xiāo)商,你要知道,他們最敬業(yè)的幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商個(gè)個(gè)都是身家幾千萬(wàn)的,基本上只要是空調的經(jīng)銷(xiāo)商都發(fā)家了,因為空調是大宗產(chǎn)品,又很貴,沒(méi)有大生意是賣(mài)不動(dòng)的,這是中國行業(yè)最精明的一批經(jīng)銷(xiāo)商。

          你知道這些經(jīng)銷(xiāo)商聽(tīng)完我3個(gè)小時(shí)的課,中午吃飯的時(shí)候跟我說(shuō)些啥嗎?他們說(shuō):程老師,我滿(mǎn)心歡喜地到這里,到處轉,聽(tīng)完了你3個(gè)小時(shí)的課,現在我感覺(jué)不知道下一頓飯在哪里。你知道他們?yōu)槭裁催@么悲觀(guān)嗎?美的也做了一個(gè)大的電商系統,直接面對美的80%的門(mén)店發(fā)貨,這些曾經(jīng)的經(jīng)銷(xiāo)商巨無(wú)霸發(fā)現現在錢(qián)不從他們這里過(guò),貨物不從他們這里過(guò),信息不從他們這里過(guò)。經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)現現在他只能做常規產(chǎn)品,做傳統備件的備胎,于是他們焦慮了,問(wèn)我:我們的路在哪里?我的答案很簡(jiǎn)單,要從CLP轉向做COT,如果你不能成為一個(gè)賦能商就死掉了,就成了新環(huán)境中多余的環(huán)節,這就是為什么分銷(xiāo)不存在了。

          最近我正在給某家居企業(yè)做顧問(wèn),做對接平臺。我們要重新定義中國家具行業(yè)的分銷(xiāo)渠道,以前是一個(gè)老板娘開(kāi)個(gè)店,既接待顧客,要上門(mén)丈量,還要送裝,過(guò)去的這一套做法現在全不用了,貨物我來(lái)備,服務(wù)我來(lái)搞,送裝有專(zhuān)門(mén)的人來(lái)管,你只要在一個(gè)碼頭站住腳,給我做好消費者體驗、消費者連接就夠了,剩下的事情全部我來(lái)幫你做,整個(gè)企業(yè)就從過(guò)去的分銷(xiāo)狀態(tài)轉為面向零售。

          我剛才說(shuō)到了三個(gè)頭部企業(yè),它們都在發(fā)生這樣的變化,從它們的做法中可以折射出中國市場(chǎng)的渠道所發(fā)生的巨大變化。

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          “如果不能定義場(chǎng)景,不能響應這個(gè)場(chǎng)景中顧客的痛點(diǎn)和爽點(diǎn),那么這個(gè)產(chǎn)品從一開(kāi)始它的DNA就是錯誤的?!?/span>

          傳統電商轉換流量的手法已經(jīng)過(guò)時(shí)了,買(mǎi)流量的做法也沒(méi)戲了,顧客需要什么,現在會(huì )去找內容電商、社交電商。我認識一個(gè)賣(mài)珠寶的,是一個(gè)電商珠寶網(wǎng)紅,她在廣州玉石一條街,自己不開(kāi)店,天天就在那里直播,你要買(mǎi)什么東西,她去給你淘,不掙差價(jià),只掙傭金,我估計也就是大致5% - 10%左右的傭金,而且她會(huì )像愛(ài)護羽毛一樣愛(ài)護自己的聲譽(yù),絕對不掙差價(jià)是她對顧客粉絲的承諾。這樣的導流方法就比較高明。

          供應商和顧客的連接方式改變了,以前是誰(shuí)的生意大連接誰(shuí),現在要有內容,有專(zhuān)業(yè)服務(wù),有共同愛(ài)好,有很好的場(chǎng)景體驗,顧客才會(huì )去連接。

          在這樣一個(gè)背景下,企業(yè)應該怎么辦?未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)會(huì )從滿(mǎn)足需求到場(chǎng)景定義,以后任何一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā),如果不能定義場(chǎng)景,不能響應這個(gè)場(chǎng)景中顧客的痛點(diǎn)和爽點(diǎn),那么這個(gè)產(chǎn)品從一開(kāi)始它的DNA就是錯誤的。不是站得高的人看得遠,而是站得近的人看得更真,你要回到場(chǎng)景中,這是其一。

          其二,你要從產(chǎn)品銷(xiāo)售轉向價(jià)值提供。中國有很多優(yōu)質(zhì)企業(yè),三一重工就是其一,它的挖掘機你知道現在有多牛嗎?是卡特彼勒和日本小松在中國市場(chǎng)份額的總和,它做的是大單品挖掘器,只要你動(dòng)土,就會(huì )用到,你去看所有的建筑工地,別的工程機械可能不同,但必須有挖掘機,所以有很多企業(yè)進(jìn)入了挖掘機行業(yè),這是一個(gè)連接工程的抓手。

          就在這個(gè)最難做的競爭領(lǐng)域里,三一重工的市場(chǎng)占有率做到了卡特彼勒和日本小松的總和。它是怎么做到的?論產(chǎn)品,人家已經(jīng)做了一兩百年了,三一才做了多少年?它的產(chǎn)品技術(shù)不可能超越對手的,我是學(xué)飛機的工科男,這個(gè)常識我了解:在產(chǎn)品和技術(shù)研究上不存在彎道超車(chē),它只遵循學(xué)習曲線(xiàn)。

          三一是如何在產(chǎn)品技術(shù)不如對方的情況下,通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的價(jià)值提供實(shí)現了對這兩個(gè)頭部品牌的逆襲呢?它就是通過(guò)提供解決方案,提供價(jià)值,把交易轉向顧客經(jīng)營(yíng),構建可持續發(fā)展的關(guān)系,從廣域覆蓋轉向細分精耕,做細分領(lǐng)域的競爭方案。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)正在發(fā)生的變化還包括從競爭響應轉向壁壘構建,從單兵作戰到系統協(xié)作。

          下面這部分的內容含金量很高,營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)東西就是最后的零公里,技術(shù)含量最高,這是一個(gè)常識。

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          推廣策略改變了,從促銷(xiāo)刺激到場(chǎng)景體驗,從“爆款、爆促”到持續“小而美”。

          1. 品牌策略改變了,從“大眾情人”到“情有獨鐘”,你若想人見(jiàn)人愛(ài)就失去魅力了,在現在也是不可能實(shí)現的。從高舉高打到互動(dòng)連接,現在沒(méi)有任何一個(gè)品牌能像以前那樣是高高在上的女王,“冷美人、冰美人”都沒(méi)有市場(chǎng)了,所有品牌在消費者面前都是平等的。

          2. 產(chǎn)品策略改變了,從“跟風(fēng)、山寨”到加速迭代,從“多子多?!钡谨攘纹?。大單品的魅力在哪里?你別以為高科技才是大單品,傳統行業(yè)的勁酒、六個(gè)核桃、老干媽辣醬都是大單品。

          3. 渠道策略改變了,從深度分蓋到全渠道運作,從吸款壓倉到動(dòng)銷(xiāo)賦能 ,傳統渠道在進(jìn)行電商化改造。

          4. 價(jià)格策略改變了,從低價(jià)沖擊到推高賣(mài)貴,從放任亂價(jià)到價(jià)值鏈管理。

          5. 推廣策略改變了,從促銷(xiāo)刺激到場(chǎng)景體驗,從“爆款、爆促”到持續“小而美”,打造好“小而美”的場(chǎng)景連接,日?;?、持久化地做好。

          6. 服務(wù)策略改變了,從忽悠作秀到溫情增值,從被動(dòng)響應到關(guān)系經(jīng)營(yíng),服務(wù)是一個(gè)很好的抓手,聰明的商家都懂得如何去利用好。

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          “要把營(yíng)銷(xiāo)隊伍管好,等于駕狼騎虎,是考驗功力的?!?/span>

          組織建設有很多視點(diǎn),如戰略、效率、柔性等等,那么,組織應該如何響應新零售的需要,為什么現在營(yíng)銷(xiāo)出現這么大的問(wèn)題?在市場(chǎng)的和平時(shí)期,營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人最容易獲得榮譽(yù)和財富的職位,要想升官發(fā)財,就去做營(yíng)銷(xiāo),而且它的門(mén)檻還不高,不一定需要很高的智商。

          但是營(yíng)銷(xiāo)很難管,這個(gè)領(lǐng)域充滿(mǎn)了匪氣、江野之氣,所以大家可以看到,我的風(fēng)格跟很多老師不一樣,盡管也算是個(gè)教授,你一看,可能覺(jué)得是個(gè)土匪教授,因為我長(cháng)期跟土匪在一起,要把營(yíng)銷(xiāo)隊伍管好,等于駕狼騎虎,是考驗功力的。我覺(jué)得美的成功很大的因素就是把營(yíng)銷(xiāo)隊伍駕馭好了,所有離開(kāi)美的的人沒(méi)有罵美的的,美的給了你一個(gè)好的平臺,如果你沒(méi)有發(fā)財升官,那是你沒(méi)有本事,因為別人做得好的都發(fā)財升官了。

          一個(gè)企業(yè)的文化其實(shí)沒(méi)有那么復雜,不需要那么多理念,我就問(wèn)你兩句話(huà):你的企業(yè)在過(guò)去的三年中誰(shuí)升官最快,誰(shuí)發(fā)財最多?如果是德行好、能力強的升了官,那就是有文化,如果是業(yè)績(jì)好的發(fā)了財,那就是有文化。否則,口號喊破天,歌唱破天,也沒(méi)用。

          營(yíng)銷(xiāo)就是論業(yè)績(jì),講的是實(shí)力,不論邏輯,怎么才能更新?tīng)I銷(xiāo)的管理模式?要建立一個(gè)什么樣的適合營(yíng)銷(xiāo)的組織呢?在戰略上要有統一性,在策略上有靈活性,在執行上有剛性,這樣的組織結構才能應對現在的市場(chǎng)競爭。

          因此,對新?tīng)I銷(xiāo)組織的四大要求是:

          1、更快的反應速度,以客戶(hù)為驅動(dòng),貼近業(yè)務(wù)一線(xiàn),快速響應市場(chǎng)與競爭,如新品、推廣、交付和服務(wù)等方面;

          2、 更高的運行效率,全鏈結構優(yōu)化與機制創(chuàng )新,提升各環(huán)節運營(yíng)效率,運用新物聯(lián)網(wǎng)技術(shù),再造核心流程;

          3、 更強的專(zhuān)業(yè)職能,新?tīng)I銷(xiāo)職能發(fā)育(新電商、社群互動(dòng)等),專(zhuān)業(yè)職能的外延服務(wù)能力,平臺化的整合能力和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力等;

          4、更活的管控方式,營(yíng)銷(xiāo)組織的有機性,保持集權、分權的平衡,持續賦能,提升學(xué)習能力。


          注:文章轉自于營(yíng)銷(xiāo)兵法微信公眾號

          來(lái)源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

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